Werte schaffen Wert

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Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digitalisierung

Die Welt, in der wir leben, ist bunter, komplexer, vielfältiger, rasanter und irgendwie auch weniger berechenbar geworden.
Wesentlicher Transformationstreiber dieser Veränderungen ist die technologische Entwicklung, die häufig mit dem Begriff der Digitalisierung assoziiert wird.

Aufgrund der großen Bedeutung und des starken Einflusses der Digitalisierung auf nahezu alle Bereiche des (Geschäfts)-Lebens wird auch von der Arbeitswelt 4.0 gesprochen.

Diese neue Situation stellt die Unternehmen sowie die Beteiligten in den Firmen vor erhebliche Herausforderungen. In der Vergangenheit erfolgreiche Führungsansätze scheitern vermehrt bzw. sind zu inflexibel und langsam.

Mit der Digitalisierung verändet sich die Rolle der Führungskräfte. Sie können nicht mehr sagen, welcher Weg der richtige ist, wohin er führt. Ihre neue Aufgabe ist es, das Finden von Antworten zu organisieren. Das zwingt zur Aufgabe ihres alten Selbstbildes. Sie werden zu Netzwerkern, sie müssen zuhören, sie bekommen eine andere Aufgabenstellung. Damit werden auch andere Kompetenzen und Führungsstärken wichtig. (C. Keese, Autor)
Je besser die Qualität der Zusammenarbeit, umso besser sind die gemeinsam erbrachten Resultate

Vor dem Hintergrund von Arbeitswelt 4.0 rückt die Fähigkeit mit ergebnisoffenen Prozessen in zunehmend komplexeren Welten erfolgreich umzugehen, in den Mittelpunkt. Und dabei ist klar: Es gibt praktisch niemanden mehr, der allein in der Lage wäre, die jeweils beste Lösung aus „dem Hut“ zu zaubern. Wir brauchen einander. Führungskräften kommt daher in erster Linie die Aufgabe zu, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Menschen einander vertrauen und sich gerne einbringen. Eines, in dem die Beteiligten den Konflikt nicht scheuen, weil sie wissen, ein partnerschaftlich-performantes Umfeld nutzt vermeintliche Gegensätze als Quelle für Wachstum sowie Innovation und eben nicht, um andere „fertig“ zu machen.

Die Wirklichkeit erleben Führungskräfte und Mitarbeiter hingegen oft anders. Immer noch werden Führungsstärken bestätigt, die vor allen Dingen bestehende Geschäftsmodelle, Umsatz, Ertrag oder sonstige Kennzahlen stärken wollen und nicht so sehr solche, die bereit sind, neue Wege zu gehen. Oft stehen Machtstreben und Gewinnmaximierung so sehr im Mittelpunkt, dass Neugier und Zukunftssicherheit auf der Strecke bleiben. Gemeinsame Werte rücken das Miteinander aller Beteiligten in den Mittelpunkt. Sie folgen der Logik: Ist die Kultur gesund, wirkt sich das zwangsläufig auch positiv auf die Resultate aus.

Das R4 Modell des Zusammenwirkens im Unternehmen als dynamischer Prozess

Das Potential einzelner (R1 Ressourcen), dynamische Netzwerke (R2 Relationen) und die Fähigkeit zu hinterfragen, um daraus zu lernen (R4 Reflexion), sind wesentlich für den nachhaltigen Erfolg (R3 Resultate) des Teams.

9,9-Leadership – Werte schaffen Wert

9,9-Leadership basiert auf den gruppendynamischen Ansatz von Blake/Mouton, die zunächst ein zweidimensionales, in den 1990er Jahren dann ein dreidimensionales Führungs-modell entwickelt haben (Leadership Grid). 9,9-Leadership öffnet die Türe zu einer an Werten ausgerichteten Unternehmens-kultur, in der Agilität, Zusammenhalt, Performanz und Eigenverantwortung gelebte Praxis sind.

Führungskräfte auf der ganzen Welt nutzen diesen Ansatz, um gemeinsame Team- und Führungswerte zu definieren, die auch und gerade dann Orientierung geben, wenn anspruchsvolle Projekte im Tagesgeschäft mal wieder alle Ressourcen binden und schnelle und kreative Köpfe gefragt sind. Im Ergebnis sind die Teams deutlich beweglicher und in der Lage Herausforderungen mit Innovation zu begegnen.

 

Sowohl als auch statt Entweder oder
Führungskräfte stehen oft vor dem Dilemma, entweder für herausragende Ergebnisse oder für ein Mitarbeiter-Wohlfühlklima sorgen zu müssen. Das bringt eine Reihe vermeintlicher Widerspruchspaare mit sich. Zum Beispiel:

  • Kreativität oder Effizienz?
  • Kontrolle versus Vertrauen?
  • Umsatz- oder Mitarbeiterzufriedenheit?
  • Geschwindigkeit oder Einbeziehung?
  • Digital oder analog?

Entweder-oder-Denken schafft jedoch Konflikte und setzt Prioritäten, die bei Lichte betrachtet nicht sonderlich produktiv sind. Orientiert sich z.B. eine Führungskraft fast ausschließlich am Ergebnis, hat sie lediglich Interesse daran, die eigenen Vorstellungen irgendwie „durchzudrücken“. Ideen und Erfahrungen der Mitarbeiter bleiben so völlig ungenutzt. Die Motivation, der am Prozess Beteiligten, sinkt und – das ist das Paradoxe am ausschließlich ergebnisorientierten Verhalten – die Performanz bleibt deutlich hinter den Möglichkeiten zurück.

Verfügt die Führungskraft dagegen in erster Linie über eine hohe Menschenorientierung, legt sie hauptsächlich Wert auf vordergründig harmonische Beziehungen. Ein solches Klima unterdrückt die Leistungsbereitschaft des Teams und schafft unnötig Konflikte. Das vermeintlich „nette“ Klima unterfordert die Beteiligten (Stichwort „Boreout“) und setzt keine Leistungsimpulse. Mitarbeiter zeigen sich mit der Zeit frustriert und suchen sich zwangsläufig neue Herausforderungen.

Beide Verhaltensmuster lassen sich in sieben mehr oder weniger starken Präferenzausprägungen im GRID verorten. Auf einer Skala zwischen 1 – 9 bilden die Koordinaten „Human- und Performanz-Orientierung“ eine optimale Orientierung für den eigenen Leadership Stil sowie für die Führungskultur im Unternehmen.

Power to Change

Leadership ist in erster Linie eine Frage der persönlichen Einstellungen sowie der gelebten Kultur im Unternehmen und weniger eine Frage von Tools oder konkreten Skills. Zweifelsohne braucht es Menschen mit ganz besonderen Fähigkeiten. Fähigkeiten sagen aber weniger etwas über die Persönlichkeit aus und ob und inwieweit diese sinnstiftend und wertvoll für ein Team ist.

Ein Bankräuber besitzt wahrscheinlich viele Fähigkeiten, die ihn erfolgreich erscheinen lassen. Sein Erfolg liefert aber keinen „wertvollen“ Beitrag für die Gesellschaft. Das Gegenteil ist der Fall. Leadership ohne Werte ist im wahrsten Sinne des Wortes „wertlos“.

Die Welt um uns herum verändert sich rasch und erfordert neue Fähigkeiten – auch und gerade im Umgang miteinander. Das darf und muss offen begrüßt werden, denn letztendlich bietet der Fortschritt neue Chancen. Wenn sich Werte offensichtlich verschieben, bisher erfolgreiche Ansätze und Routinen nicht mehr recht tragen oder ganz einfach neue Spielregeln im Umgang miteinander gefragt sind, macht es Sinn, sich ganz neu auszurichten. Eine bewusste Auseinandersetzung mit den persönlichen Werten und den Bedingungen im Umfeld bieten interessante Perspektiven für verborgene Potentiale sowie kraftvolle neue Handlungsoptionen.

Erfolgreiche Führungskräfte vereinen Menschen mit unterschiedlichen Talenten und Lebensentwürfen unter einer attraktiven Vision und vertrauen auf deren Fähigkeit zur Selbstorganisation. Daher ist eine partnerschaftlich-performante Führung (Grid 9,9 Leadership) und eine Unternehmenskultur, die Eigenverantwortung, Werte und Lust auf Leistung fördert, das Maß aller Dinge, will man konkurrenzfähig bleiben.
Wir begleiten Führungskräfte und Teams dabei, gemeinsame Werte zu entwickeln, Mitarbeiter zu begeistern oder ganz einfach besser zusammenzuarbeiten. Das spürt auch der Kunde.