Werte schaffen Wert

Je besser die Qualität der Zusammenarbeit, umso besser sind die gemeinsam erbrachten Resultate

Vor dem Hintergrund von Arbeitswelt 4.0 rückt die Fähigkeit mit ergebnisoffenen Prozessen in zunehmend komplexeren Welten erfolgreich umzugehen, in den Mittelpunkt. Und dabei ist klar: Es gibt praktisch niemanden mehr, der allein in der Lage wäre, die jeweils beste Lösung aus „dem Hut“ zu zaubern. Wir brauchen einander. Führungskräften kommt daher in erster Linie die Aufgabe zu, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Menschen einander vertrauen und sich gerne einbringen. Eines, in dem die Beteiligten den Konflikt nicht scheuen, weil sie wissen, ein partnerschaftlich-performantes Umfeld nutzt vermeintliche Gegensätze als Quelle für Wachstum sowie Innovation und eben nicht, um andere „fertig“ zu machen.

Die Wirklichkeit erleben Führungskräfte und Mitarbeiter hingegen oft anders. Immer noch werden Führungsstärken bestätigt, die vor allen Dingen bestehende Geschäftsmodelle, Umsatz, Ertrag oder sonstige Kennzahlen stärken wollen und nicht so sehr solche, die bereit sind, neue Wege zu gehen. Oft stehen Machtstreben und Gewinnmaximierung so sehr im Mittelpunkt, dass Neugier und Zukunftssicherheit auf der Strecke bleiben. Gemeinsame Werte rücken das Miteinander aller Beteiligten in den Mittelpunkt. Sie folgen der Logik: Ist die Kultur gesund, wirkt sich das zwangsläufig auch positiv auf die Resultate aus.

Teamwork als dynamischer Prozess

Invention comes in many forms and at many scales. The most radical and transformative of inventions are often those that empower others to unleash their creativity to pursue their dreams

(Jeffrey Preston „Jeff“ Bezos, Amazon Gründer, 2021

Von Amazon-Gründer Jeff Bezos können wir – frei übersetzt – lernen, dass es zwar viele Erfindungen und gute Ideen gibt, jedoch nur jene als radikal und transformativ bezeichnet werden können, die einen bestimmten Zweck erfüllen und somit Nutzen stiften. Sei es, weil sie die Kreativität entfalten oder weil sie helfen, Träume zu verwirklichen.

Jede Organisation erfüllt einen bestimmten Zweck. Aktion Mensch versteht sich beispielsweise als Sozialorganisation, die mittels einer Lotterie Gelder generiert, um allen Menschen eine gleichberechtigte Teilhabe an der Gesellschaft zu ermöglichen. Genau dafür wurde sie gegründet und nicht etwa, um Millionäre zu schaffen. Die Lotterie ist Mittel zum Zweck. Amazon möchte das Leben von Menschen vereinfachen und zu ihrem Erfolg beitragen. Die eingesetzten Logistiksysteme sind Mittel zum Zweck.

Die Aufgabe der Führenden ist es, die Menschen dafür zu begeistern, dem Unternehmenszweck zur Erfüllung zu verhelfen und gemeinsam Ziele zu erreichen.

Bei Teamarbeit geht es in Anlehnung an Robert Blake und Jane Mouton prinzipiell um drei, besser vier kontinuierlich erscheinende Prozessabschnitte: einen gegebenen Startpunkt nebst Zielvereinbarung, einen zurückgelegten Weg zum Ziel und die erreichten Resultate (die Zielerreichung). Reflexion ist ein probates Mittel, sich mit dem Weg und damit wie das persönliche Verhalten und die gelebte Teamkultur Einfluss auf die Qualität der Zielerreichung und der erreichten Resultate haben, zu beschäftigen. Die Prozessabschnitte der Teamarbeit werden bezeichnet als

• R1, die Ressourcen (der Start),
• R2, die Relationen (der Weg),
• R3, die Resultate (das Ziel) sowie
• R4, die Reflexion des Prozesses.

R1 Die Ressourcen (Start): R1 bildet das Startkapital des Teams. Es beinhaltet das gesamte Potential, das die Beteiligten einbringen, wie Persönlichkeit, formale Aus- und Weiterbildung, besondere Qualifikationen und Talente, Erfahrung, Geschick und Fertigkeiten, individuelle Werte, Begeisterungsfähigkeit und Selbstvertrauen. R1 beinhaltet, aber auch formale Ressourcen wie Budget, Zeit, Ausstattung, Räumlichkeiten, Verantwortungskompetenz und weitere.

R2, die Relationen (der Weg): R2 beschäftigt sich damit, wie effektiv die Menschen als Team zusammenwirken, um möglichst viel aus R1, dem Startvermögen, in Resultate umzusetzen. Schafft die Teamarbeit es, das Beste aus den Ressourcen zu machen und quantitative sowie qualitativ Top-Resultate zu begünstigen oder gehen wertvolle Ressourcen dabei verloren?

R3, Resultate (das Ziel): R3 sind die Resultate einer Aktivität, die man sehen, fühlen oder messen kann. Im Fokus können Kennzahlen wie etwa Umsatzerlöse, Deckungsbeiträge, Stückzahlen, Auslieferungsquoten oder Beratertage rücken, die ein Team innerhalb eines bestimmten Zeitraums geschafft hat. R3 beinhaltet aber auch eine Menge anderer Dinge wie beispielsweise Mitarbeiterzufriedenheit, Innovationen, Compliance, Wachstum des Unternehmens, Marktanteile, Follower im Rahmen von Netzaktivitäten, Akquisitionen von anderen Unternehmen oder die Kapitalausstattung – also alles, was sich aus einer Aktivität oder einem Projekt heraus ergibt, unabhängig davon, wie umfangreich das jeweilige Vorhaben ist.

Teamarbeit darf und soll viel Freude bereiten und einzelnen Teammitgliedern gerne auch persönlichen Nutzen bringen, Selbstzweck ist sie jedoch nicht. Teamarbeit ist stets eine gezielte Investition in Zeit, Geld sowie weitere zur Verfügung stehende Mittel. Mit ihr sind konkrete Erwartungen verknüpft, die nicht immer zur vollen Zufriedenheit aller verwirklicht werden. Der Erfahrung nach blicken Unternehmen dann meist auf R1, sie bewerten die Quantität oder Güte der zur Verfügung stehenden Ressourcen, um Erfolge oder Misserfolge erklärlich zu machen. Die kritischen Aspekte der gesamten Teamarbeit liegen jedoch meist im Bereich von R2: die im Team gelebten Beziehungen sowie die Human Factors, also jene Einflussgrößen, die von Menschen ausgehen.

Weil sich die Fähigkeiten technischer Systeme immer weiterentwickeln, haben die typisch menschlichen Fertigkeiten, wie die zur Kooperation, zur Problemlösung (Non-Technical Skills), eine immer stärkere Bedeutung. Und hier kommt es zunehmend auf die Qualität der Zusammenarbeit an, andernfalls gehen wertvolle Ressourcen verloren, es mangelt an Synergieeffekten. Ein gutes Ergebnis kommt eben nur dann zustande, wenn das gesamte Konstrukt der Teamarbeit entsprechend hochwertig war. Gute Teamarbeit zahlt sich aus, schlechte Teamarbeit ist meist ein Verlustgeschäft.

Wahrscheinlich kennt jeder von uns Firmen, Vereine oder Organisationen, die trotz (oder vielleicht sogar wegen?) ihrer hervorragenden Bedingungen deutlich hinter den in sie gesetzten Erwartungen zurückbleiben. Sie haben alles, um erfolgreich zu sein, scheitern aber daran, vorhandene Potentiale abzurufen und die Menschen auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören. Und dann gibt es wiederum Unternehmen, deren Erfolgsaussichten zunächst als sehr gering eingestuft wurden, die aber dann scheinbar aus dem Nichts über sich hinauswachsen und etwas schaffen, dass niemand für möglich gehalten hätte. In der Automobilwirtschaft lehren gegenwärtig die vermeintlichen Underdogs den Großen der Branche das Fürchten. Sie sind schnell, wendig und unglaublich innovativ und machen das Beste aus ihren Ressourcen. Wie schaffen sie das?

Der Unterschied liegt in R2, der Qualität der Teamkultur. Unternehmen, die die gegenseitige Vernetzung ausdrücklich fördern und für verlässliche und vertrauensvolle Arbeitsbeziehungen sorgen, können mehr mit weniger erreichen. Der Grund ist die hohe Qualität ihrer täglichen Interaktionen, der Kommunikation und der Art und Weise, wie Menschen sich mit dem Unternehmen, den Zielen und Stakeholdern verbunden fühlen. Die Qualität der R2 Relationen bestimmt, wie effektiv aus den R1 Ressourcen nachhaltig gute R3 Resultate erreicht werden. Wenn die R2 Teamkultur hingegen suboptimal ist, dann werden wichtige Ressourcen nicht voll genutzt ausgeschöpft oder gar verschwendet.

Werte schaffen Wert

Üblicherweise versteht man unter Leadership alle Bestrebungen und konzeptionellen Ansätze, um MitarbeiterInnen und Beteiligte auf ein gemeinsames Ziel hin einzuschwören, um als Team erfolgreich zu wirken.

Aus diesem Grundgedanken wurden Theorien entwickelt, die sich mit

• dem Zweck des Teams/Unternehmens & Job-Profil
• Führungskultur & Verhalten
• Situation & Vision sowie
• dem System,

in dem Führungsverantwortung greifen soll, auseinandersetzten. Der Blick auf Individuen, Organisationsformen und Führungsstile war lange Zeit zentral für Forschende und Praktiker zugleich. Dazu zählen

• Blake/Mouton
• Hersey und Blanchard
• Harzburger Modell
• DISG
• Servant Leadership und viele weitere mehr.

Sie alle haben ihre Berechtigung und können zum Nutzen beitragen, insbesondere Blake/Mouton hat vielen Führungskräften und Unternehmen viel gegeben. Leadership in Zeiten von Arbeitswelt 4.0 erfordert jedoch Führungskräfte, die bereit sind Selbstorganisation und Eigenverantwortung ihrer Mitarbeitenden konsequent zu leben und einzufordern und eine sinnstiftende Arbeitsumgebung zu schaffen.

Mit dem Entstehen der Arbeitswelt 4.0 ergibt sich die Chance, den Begriff Leadership, wie wir ihn bisher kannten, grundsätzlich neu zu interpretieren. Die Beschäftigten sind inzwischen vielfach eher Anteilseigner oder Mitunternehmer, sie bringen all das ein, was sie als Mensch und ExpertIn auszeichnet. In solchen Firmen streben die Menschen nicht nach Perfektion, sondern nach Exzellenz. Sie sind mutig im Bestreiten neuer Wege und bereit, aus Fehlern zu lernen. Job-Profile orientieren sich am Unternehmenszweck, die Kollaboration findet Orts- und zeitungebunden statt, was gewiss zu einer Entgrenzung von Job und Leben führt.

Damit sind die wichtigsten Merkmale von Leadership 4.0 umrissen. Arnulf D. Schircks hat es treffend wie folgt zusammengefasst:

Mit Leadership 4.0 bezeichnen wir die agile und nachhaltige Führungskultur, die die wertvollste und wichtigste Ressource des Unternehmens partnerschaftlich und sinnstiftend in die Organisation einbindet, um gemeinsam Mehrwert durch Erreichen strategischer Ziele zu schaffen und positive Gefühle bei allen Beteiligten auszulösen.

Leadership 4.0 ist kompatibel mit dem gruppendynamischen Ansatz von Blake/Mouton (GRID^© Modell⁾, die zunächst ein zweidimensionales, in den 1990er Jahren dann ein dreidimensionales Führungsmodell entwickelt haben. Leadership 4.0 öffnet die Türe zu einer an Werten ausgerichteten Unternehmenskultur, in der Lebendigkeit, Zusammenhalt, Exzellenz sowie Eigenverantwortung gelebte Praxis sind.

In den letzten Jahrzehnten sind abseits der klassischen Führungsmodelle neue Erkenntnisse und Konzepte entstanden, beispielsweise Emotionale Intelligenz, Positive Psychologie, Coaching als Führungsansatz, Werte- und Kompetenz-management (KODE^©), Kreative Denkprozesse (Six Thinking Hats^©), Persönlichkeit, Künstliche Intelligenz und nicht zuletzt das Agile Manifest, das weit über die ursprüngliche Zielstellung hinaus Bedeutung erlangt hat.

Einige Erkenntnisse, wie die Bedeutung von Werten und Kooperation, wurden beispielsweise im Blake/Mouton-Modell (s. Abbildung) schon vorweggenommen. Leadership 4.0 ist strategisch ausgerichtet und erlaubt eine agile Behandlung der momentanen Situation.

Der Mindset muss erweitert werden vom „Entweder … oder“ zum „Sowohl … als auch“, um Ambiguität zu meistern.

Führungskräfte stehen oft vor dem Dilemma, entweder für herausragende Ergebnisse oder für ein Mitarbeiter-Wohlfühlklima sorgen zu müssen. Das bringt eine Reihe vermeintlicher Widerspruchspaare mit sich. Zum Beispiel:

• Kreativität oder Effizienz?
• Kontrolle versus Vertrauen?
• Umsatz- oder Mitarbeiterzufriedenheit?
• Geschwindigkeit oder Einbeziehung?
• Digital oder analog?

Entweder-oder-Denken schafft jedoch Konflikte und setzt Prioritäten, die bei Lichte betrachtet nicht sonderlich produktiv sind. Orientiert sich z.B. eine Führungskraft fast ausschließlich am Ergebnis, hat sie lediglich Interesse daran, die eigenen Vorstellungen irgendwie „durchzudrücken“. Ideen und Erfahrungen der Mitarbeiter bleiben so völlig ungenutzt. Die Motivation, der am Prozess Beteiligten sinkt und – das ist das Paradoxe am ausschließlich ergebnisorientierten Verhalten – die Performanz bleibt deutlich hinter den Möglichkeiten zurück.

Verfügt die Führungskraft dagegen in erster Linie über eine hohe Menschenorientierung, legt sie hauptsächlich Wert auf vordergründig harmonische Beziehungen. Ein solches Klima unterdrückt die Leistungsbereitschaft des Teams und schafft unnötig Konflikte. Das vermeintlich „nette“ Klima unterfordert die Beteiligten (Stichwort „Boreout“) und setzt keine Leistungsimpulse. Mitarbeiter zeigen sich mit der Zeit frustriert und suchen sich zwangsläufig neue Herausforderungen.

Fit for Change

Leadership ist in erster Linie eine Frage der persönlichen Einstellungen sowie der gelebten Kultur im Unternehmen und weniger eine Frage von Tools oder konkreten Skills. Zweifelsohne braucht es Menschen mit ganz besonderen Fähigkeiten. Fähigkeiten sagen aber weniger etwas über die Persönlichkeit aus und ob und inwieweit diese sinnstiftend und wertvoll für ein Team ist.

Ein Bankräuber besitzt wahrscheinlich viele Fähigkeiten, die ihn erfolgreich erscheinen lassen. Sein Erfolg liefert aber keinen „wertvollen“ Beitrag für die Gesellschaft. Das Gegenteil ist der Fall. Leadership ohne Werte ist im wahrsten Sinne des Wortes „wertlos“.

Die Welt um uns herum verändert sich rasch und erfordert neue Fähigkeiten – auch und gerade im Umgang miteinander. Das darf und muss offen begrüßt werden, denn letztendlich bietet der Fortschritt neue Chancen. Wenn sich Werte offensichtlich verschieben, bisher erfolgreiche Ansätze und Routinen nicht mehr recht tragen oder ganz einfach neue Spielregeln im Umgang miteinander gefragt sind, macht es Sinn, sich ganz neu auszurichten. Eine bewusste Auseinandersetzung mit den persönlichen Werten und den Bedingungen im Umfeld bieten interessante Perspektiven für verborgene Potentiale sowie kraftvolle neue Handlungsoptionen.

Erfolgreiche Führungskräfte vereinen Menschen mit unterschiedlichen Talenten und Lebensentwürfen unter einer attraktiven Vision und vertrauen auf deren Fähigkeit zur Selbstorganisation. Daher ist eine partnerschaftlich-performante Führung und eine Unternehmenskultur, die Eigenverantwortung, Werte und Lust auf Leistung fördert, das Maß aller Dinge, will man konkurrenzfähig bleiben.
Wir begleiten Führungskräfte und Teams dabei, gemeinsame Werte zu entwickeln, Mitarbeiter zu begeistern oder ganz einfach besser zusammenzuarbeiten. Das spürt auch der Kunde.